ბოლო ხუთი წელი ლიდერებისთვის ნამდვილი გამოცდა იყო – პოლიტიკური ძვრები, ეკონომიკური რყევები, მასობრივი დათხოვნა, სტრატეგიული ცვლილებები და ტექნოლოგიური გარღვევები. დღეს, გაურკვევლობის მართვა უკვე აღარ არის არჩევითი უნარი ან უბრალო შესაძლებლობა, ის სამუშაო აღწერილობის ფუნდამენტური ნაწილია.
გაურკვევლობის დროს გადაწყვეტილებების სწრაფად, შეზღუდული ინფორმაციის პირობებში მიღება გვიწევს. ეს ბევრს კარგად გვემახსოვრება 2020 წლიდან, როცა სამყარო გაჩერდა და თანამშრომელთა მართვა დისტანციურად გახდა საჭირო. იმ პირველ თვეებში, გადარჩენის მიზნით, ბევრმა მენეჯერმა დროებით უარი თქვა გუნდურ მსჯელობებზე და ვერტიკალურ მართვაზე გადავიდა. მართალია, ამ მიდგომით ქაოსს თავი დავაღწიეთ, მაგრამ მალევე შესამჩნევი გახდა უსიამოვნო ტენდენცია: თანამშრომლებმა, რომლებიც მანამდე პროცესების მთავარი დრაივერები იყვნენ, ინიციატივის გამოხატვა შეწყვიტეს. ისინი აღარ ისახავდნენ თამამ მიზნებს, არ მიდიოდნენ მენეჯერებთან ახალი იდეებით და ყოველ ნაბიჯზე მათ დასტურს ელოდნენ. შედეგად, მივიღეთ ბევრი გადაღლილი ლიდერი და პასიური გუნდი.
ეს ძალიან გავრცელებული პრობლემაა. კრიზისის დროს ვერტიკალური მართვა აუცილებელია, მაგრამ ორგანიზაციები „ჩვეულ რეჟიმს“ რთულად უბრუნდებიან. გუნდი ეჩვევა დირექტივების მიღებას, რადგან ჩვენი კულტურაც ხშირად სწორედ ამას ახალისებს. ამიტომ, ლიდერის მთავარი ამოცანა კრიზისის შემდეგ ძალაუფლების გადანაწილება და გუნდისთვის იმ მუხტის დაბრუნებაა, რაც მათ დამოუკიდებელ მოთამაშეებად აქცევს.
პირველი ნაბიჯი ზემოდან ქვემოთ მართვის კულტურის შეგნებული რღვევაა. თუ კრიზისის დროს გადაწყვეტილებებს ვიწრო წრე იღებდა, ეს წრე რაც შეიძლება სწრაფად უნდა გაიხსნას. ზოგჯერ საუკეთესო გამოსავალი ლიდერის დროებით ჩამოშორება და პროცესებიდან გასვლაა, რათა გუნდმა თქვენი იმედზე ყოფნის ჩვევა დაივიწყოს. მახსენდება ერთი ხელმძღვანელი, რომელსაც სტრატეგიული კრიზისის პიკში შვებულება უწევდა. ბევრი მის ადგილას დარჩებოდა, მაგრამ მან დაისვენა და მართვა დროებით გუნდს გადააბარა. შედეგად, დაბრუნებულს უფრო მობილიზებული და პასუხისმგებლიანი გუნდი დახვდა, რომელმაც კრიზისის მართვა დამოუკიდებლად ისწავლა. ეს ადასტურებს, რომ ლიდერის დროებითი ჩანაცვლება ორგანიზაციას უფრო მოქნილსა და სიცოცხლისუნარიანს ხდის.
მეორე მნიშვნელოვანი სტრატეგია ისტორიასა და მიზანთან დაბრუნებაა. კრიზისი ხედვას ავიწროებს და აქცენტს ყოველდღიურ ოპერაციებზე გადააქვს. ლიდერები ხშირად „შემსრულებლებად“ იქცევიან, არადა მათი მთავარი ძალა „მთავარი მეოცნების“ (Chief Visionary Officer) როლშია. გუნდს სჭირდება ისტორია და მიზანი. როდესაც ადამიანებს ახსენებთ, რა ღირებულებების გარშემო გაერთიანდნენ და საით მიდის მათი „ჩრდილოეთის ვარსკვლავი“, ისინი ენერგიას იკრებენ და გაურკვევლობაშიც კი პოულობენ მოტივაციას.
მესამე და გადამწყვეტი ფაქტორი ღია სწავლა და რეფლექსიაა. გაურკვევლობა ლიდერს კონტროლისკენ უბიძგებს, მაგრამ გრძელვადიან პერსპექტივაში წარმატებას ცნობისმოყვარეობა და დამწყების ხედვა მოგიტანთ. ნუ შეგეშინდებათ იმის აღიარება, რომ ყველა კითხვაზე პასუხი არ გაქვთ. როცა ლიდერი ღიად საუბრობს თავის ეჭვებსა და სწავლის პროცესზე, იქმნება ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება, რაც გუნდს ექსპერიმენტებისკენ უბიძგებს. ეს კი მართვის სტილს „დირექტივების გაცემიდან“ „ერთობლივ ძიებამდე“ გარდაქმნის.
ეს მიდგომები ეხმარება ორგანიზაციას, დააღწიოს თავი არაჯანსაღ ძალაუფლებრივ დინამიკას და აღადგინოს ნდობა. საბოლოო ჯამში, კარგი ლიდერი ძალაუფლებას იყენებს, ხოლო დიდი ლიდერი ზუსტად გრძნობს იმ მომენტს, როდის უნდა დაუბრუნოს ეს ძალაუფლება გუნდს.
