ორგანიზაციული კულტურა მნიშვნელოვანი კონკურენტული უპირატესობაა. მაგალითად, McKinsey & Company-მა აღმოაჩინა, რომ კომპანიების კულტურები მათ აძლევთ საშუალებას უკეთ მოერგონ ცვალებად გარემოებებს. ეს დასკვნა ეხმიანება ლონდონის ბიზნესსკოლის ალექს ედმანსის კვლევას, რომელმაც აღმოაჩინა მსგავება განსაკუთრებული კულტურის მქონე კომპანიებს შორის.
გამართული კორპორაციული კულტურა კარგია არა მხოლოდ პერფორმანსისთვის, არამედ მათში მომუშავე ადამიანების განვითარებისა და ჩართულობისთვის. ძლიერი კულტურის საჭიროება, მისი კომპონენტები და ის, თუ როგორ შევქმნათ ორგანიზაციული კულტურა, მნიშვნელოვანია. ხშირად, შეუმჩნეველი რჩება როლი, რომელსაც ცნობისმოყვარეობა თამაშობს ამ ნორმების ჩამოყალიბებაში. თავიანთი ინსტიტუტებისა და მათში არსებული ადამიანების პოტენციალის გასახსნელად, დიდმა ლიდერებმა უნდა გამოავლინონ თანმიმდევრული ცნობისმოყვარეობა თავიანთი თანამშრომლების, მომხმარებლების, საკუთარი როლების და მათ ინსტიტუტებში დროთა განმავლობაში მომხდარი ცვლილებების მიმართ.
ცნობისმოყვარეობა თანამშრომლების მიმართ
ლიდერები უნდა იყვნენ დაინტერესებული თავიანთი თანამშრომლების ღირებულებებითა და მოტივებით კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისა და შენარჩუნების პროცესში. ორგანიზაციები მასში მომუშავე ადამიანების აზროვნების, დამოკიდებულებებისა და ღირებულებების ერთობლიობაა. დამფუძნებლები და ლიდერები დიდ გავლენას ახდენენ იმ ადამიანთა ტიპებზე, რომლებიც უერთდებიან ორგანიზაციასა და მის ღირებულებებს, რომლებიც მათ მოაქვთ თან. ხოლო, ჯგუფის კოლექტიური ინტელექტის გამოყენებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ იყვნენ ჭეშმარიტად გამორჩეულნი. ხელმძღვანელებმა უნდა გამოიჩინონ ცნობისმოყვარეობა მათ მიმართ, ვისთანაც მუშაობენ.
ოფისში ადამიანებთან უშუალო საუბრის გზით, თანამშრომლების ფორმალური გამოკითხვით თუ კულტურის პრინციპების შესახებ ფოკუს ჯგუფებში ჩართვით, ყველა ხელმძღვანელს აქვს შესაძლებლობა გამოიჩინოს ცნობისმოყვარეობა მისიის, ხედვისა და ღირებულებების ჩამოყალიბებაში.
ცნობისმოყვარეობა მომხმარებლების მიმართ
ეს ცნობისმოყვარეობა მომხმარებლებზეც უნდა გავრცელდეს. როგორც საიმონ სინეკმა თქვა Start with Why-ში, კლიენტებს ისევე აინტერესებთ ის, თუ რატომ აკეთებს კომპანია რაღაცას, როგორც უშუალოდ ის საქმე, რასაც აკეთებენ. მათთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს კულტურასა და ღირებულებებს, რასაც კომპანია მოიცავს. მომხმარებლები ავლენენ ლოიალობას ორგანიზაციების მიმართ, რომლებიც თავიანთი მომხმარებლების ეთოსს იზიარებენ და არ აქვს მნიშვნელობა, ეს კომპანია აწარმოებს ყავას, ელექტრო მანქანებს, ფეხსაცმელს თუ კომპიუტერებს. როგორ შეუძლიათ ლიდერებს ჩართონ მომხმარებლების ცნობისმოყვარეობა თავიანთი კულტურის ჩამოყალიბებაში?
ერთი გზაა მომხმარებლების გამოკითხვა, არა მხოლოდ თქვენი პროდუქტებისა და სერვისების, არამედ იმის შესახებაც, თუ რატომ უყვართ თქვენს მომხმარებლებს თქვენი ორგანიზაცია. მაგრამ თქვენ ასევე უნდა მოძებნოთ გზები თქვენი ორგანიზაციის ყველა ადამიანამდე, რათა უშუალოდ გაეცნონ ადამიანებს, რომლებსაც ემსახურებიან, დაუსვან კითხვები, მოისმინონ მათი წუხილი, დაინახონ, როგორ ცხოვრობენ, რა ღირებულებები ამოძრავებთ. ეს პირდაპირი ექსპოზიცია იძლევა ცნობისმოყვარეობის სიღრმეს, ცალკე აღებული აზროვნების ექსპერიმენტებისა და გამოკითხვებისგან განსხვავებით.
ცნობისმოყვარეობა როლების მიმართ
ლიდერებმა ღია გონებითა და ცნობისმოყვარეობით უნდა იფიქრონ საკუთარ როლებზე. როგორც კულტურები ვითარდება, ასევე იზრდება ლიდერების როლები მათში. ამან შეიძლება სხვადასხვა ფორმა მიიღოს. მაგალითად, მათ შეუძლიათ შეასრულონ უფრო მნიშვნელოვანი როლი ორგანიზაციაში.
ანალოგიურად, დამფუძნებელს შეიძლება მოუწიოთ პასუხისმგებლობის დათმობა სხვებისთვის, რომლებსაც უკეთ შეუძლიათ კულტურის განვითარება, როგორც ეს გააკეთეს სტივ ბალმერმა და ბილ გეითსმა Microsoft-ში, ან ჯეფ ბეზოსმა, ცოტა ხნის წინ, Amazon-ში. სტარტაპულ გარემოში მომუშავეებს შეიძლება მოუწიოთ უფრო სტრუქტურირებული კულტურების ფორმირება უფროსი აღმასრულებლების მიერ, მიუხედავად იმისა, რომ ისინი აკონტროლებენ ხედვას – რაც მარკ ცუკერბერგმა გააკეთა შერილ სენდბერგთან მიმართებაში, Facebook-ში.
მთავარი ის არის, რომ ლიდერები ერთდროულად იყვნენ კომფორტულად საკუთარ თავსა და ამჟამინდელ პოზიციებში და ინტერესდებოდნენ იმითაც, თუ როგორ შეესაბამება მათი უნიკალური ძლიერი, სუსტი მხარეები და ისტორია ორგანიზაციის განვითარებად კულტურას. თითოეული ადამიანის გზა განსხვავებულია, მაგრამ მხოლოდ ცნობისმოყვარეობა, თავმდაბლობა და თვითშემეცნება აძლევს მას განვითარების საშუალებას.
წყარო: HBR
